Besturen in de Zorg vraagt om duizendpoten

Ondernemers leren van de natuur
24 september 2015
Een heidag is méér dan een dagje uit!
5 april 2017

Besturen in de Zorg vraagt om duizendpoten

Sinds 1985 ben ik aan het werk in de zorgsector. Of heb er verbindingen mee vanuit de overheid, kwaliteitsprojecten of vanwege veranderende regelgeving. En het voordeel van zo’n lange ervaringsboog, is dat stapsgewijze veranderingen in deze sector, over enkele decennia fundamentele vernieuwingen te zien geven.

Mijn start in de welzijnssector was in de tijd van de Kaderwet Welzijn. Een wet waarin zorg en welzijn min of meer vrij in te vullen waren, zolang het paste binnen de gestelde overheidsrichtlijnen. In het werkveld betekende dit een collegiaal overleg tussen instellingen, vaste werkgebieden en overzichtelijke dienstverlening. De normen vanuit de overheid bepaalde wat de financiële bijdrage voor de instelling zou zijn. De enige complexiteit betrof destijds de invoering van de retributies. Dus de inkomensafhankelijke bijdrage van gebruikers van zorg-diensten. Aan het einde van het jaar betekende dit een verrekening door de zorginstelling van de ontvangen eigen bijdragen aan de zorg ten opzichte van het ontvangen instellingsbudget. Ofwel een overzichtelijk speelveld, vaste contacten met collega’s en heldere dienstverlening. Zorg was een recht en de staat zag daarop toe, vandaar de naam: verzorgingsstaat.

Als je nu het werkveld van, bijvoorbeeld, de langdurige ouderenzorg bekijkt, zien we een aantal wezenlijke veranderingen. Allereerst een grote diversiteit in zorgdiensten. Daartoe veranderde en veranderende financieringsstromen. Een stevige onderlinge competitie. En de drang om te lobbyen op lokaal en regionaal niveau voor de kwaliteit en continuïteit van de eigen dienstverlening in de zorg.

Om er dieper op in te gaan: de zorgdiensten zijn op een basisniveau beschikbaar. En aanvullende zorgdiensten en ook maaltijden, schoonmaken of wonen, dienen uit de eigen portemonnee van de cliënt betaald te worden. Binnen zorginstellingen wordt geëxperimenteerd met zelfsturende teams. Minder management, en meer coaches. Met een grote verantwoordelijkheid op de werkvloer. Met als doel om binnen de kaders zorg op maat te leveren. Dit heet belevingszorg. De zorg sluit aan bij de behoeften van de cliënt. En kan dus voor ieder weer anders zijn. Dat stelt wel hoge eisen aan verzorgenden. En de verantwoordelijkheden bij hen nemen toe.

De wijziging in de financiële stromen betekent een toenemende onzekerheid over het beschikbare budget. En door de decentralisatie van de AWBZ naar gemeentes, in de vorm van de WLZ, maakt een actieve externe oriëntatie van de zorginstelling op bestuurlijk en politiek niveau nodig. Dit betekent tevens voor de organisatie dat actief beleid op risicobeheersing dient te worden gevoerd.

Een ondernemende en pro actieve opstelling wordt van de bestuurder verwacht ten aanzien van de omgeving. Concreet betekent dit dat men actiever op het gebied van marketing, pr en communicatie en stakeholdermanagement is. Het voorbeeld ligt er dat de huisartsen al gedwongen worden met elkaar te concurreren. Het reguliere collegiale overleg wordt op straffe van een boete-korting om zeep geholpen, zo stellen deze medici.

En als we dan naar het veranderende zorgbeleid kijken, dan wordt er een meer ondernemend beleid verlangd. Dat betekent in de praktijk dat nieuwe inkomstenstromen dienen te worden aangeboord. Een zorginstelling in Rotterdam heb ik, destijds, mee helpen omvormen tot een Multifunctioneel Zorgcentrum. Een nieuwe dienst was de vliegende zorgbrigade die aangesloten huisartsen in de nachtelijke uren bijstond. Daarmee werden ambulance-oproepen beperkt. Een duidelijke besparing voor de zorgverzekeraar én additionele inkomsten voor het zorgcentrum.

Kortom als we het zorgbeleid van de afgelopen decennia beschouwen zien we meerdere fundamentele wijzigingen. Daarbij passen bestuurders die breed georiënteerd zijn. Niet allen de zorginhoud, maar ook aspecten als financiën, informatie, HRM en juridica vragen om aandacht. En mogelijk nog het belangrijkste van alles: het gaat niet alleen om beleid, maar juist de vertaalslag naar uitvoering én de borging ervan binnen het bestuurlijke netwerk, maken de bestuurder tot een duizendpoot.

Comments are closed.